今天這篇過(guò)來(lái)人的寶貴經(jīng)驗(yàn)，作者有過(guò)7年的技術(shù)管理經(jīng)驗(yàn)，最多時(shí)帶了80+人，現(xiàn)就任于360，這篇是多年工作總結(jié)出的親歷體會(huì)，絕對(duì)不是雞湯 >>>

　　本文作者@十年蹤跡 ，未經(jīng)作者授權(quán)請(qǐng)手下留情，先謝過(guò) ：)

　　算起來(lái)做了7年的技術(shù)管理，從帶7、8人的一線(xiàn)前端團(tuán)隊(duì)到最多80+人、手下若干技術(shù)主管的團(tuán)隊(duì)。不敢說(shuō)自己做得多么成功，因?yàn)橐宦飞弦彩强目慕O絆，總是覺(jué)得自己還是更擅長(zhǎng)專(zhuān)注于做技術(shù)，因?yàn)楣芾砗图夹g(shù)不同，更多是瑣碎的事情，如果說(shuō)寫(xiě)碼給我的快樂(lè)多于煩惱，那么技術(shù)管理恰好相反。然而我們生活不僅僅是為了享樂(lè)，有時(shí)候會(huì)想，在技術(shù)專(zhuān)家的角色上我是不是也能比技術(shù)管理給前端帶來(lái)的貢獻(xiàn)更多，理性告訴我未必，一個(gè)人的力量是有限的，在這個(gè)時(shí)代前端顯然不缺牛人，很多時(shí)候我們不是靠一個(gè)人戰(zhàn)斗……

　　好了，前面發(fā)了那么多牢騷，開(kāi)始說(shuō)點(diǎn)實(shí)際的吧。

　　做技術(shù)和做管理這兩種角色有什么不一樣?

　　暫且拋開(kāi)技能層面的東西不說(shuō)，我認(rèn)為要成為優(yōu)秀的技術(shù)人員，最重要的是要知道和善于發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，很多優(yōu)秀的技術(shù)牛人熟知并且善于此道，所以牛人往往有個(gè)性，因?yàn)樗麄兊奶攸c(diǎn)和長(zhǎng)處鮮明。而作為合格的管理者呢?最重要的不是發(fā)揮自己的長(zhǎng)處和宣揚(yáng)自己的個(gè)性，而是要看到自己的短處，要磨圓自身，在此之上，要知道和善于發(fā)揮他人的長(zhǎng)處，容忍他人之短。從上面這一點(diǎn)來(lái)比較，可以看出技術(shù)和管理其實(shí)不是同一個(gè)維度的東西，并且也可以知道，很多優(yōu)秀的技術(shù)人員有機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)為管理角色時(shí)，為什么有一段艱難的時(shí)期 —— 因?yàn)樗季S沒(méi)能轉(zhuǎn)換過(guò)來(lái)，從而技能點(diǎn)加得不對(duì)。

　　推己及人?子非魚(yú)安知魚(yú)?

　　大家記得那個(gè)小馬過(guò)河的寓言故事嗎?松鼠覺(jué)得水深，老牛覺(jué)得水淺，究竟是誰(shuí)對(duì)呢?技術(shù)管理者常犯的錯(cuò)是以自己的感覺(jué)去代入團(tuán)隊(duì)成員的感覺(jué)。

　　“為什么這個(gè)事情這么簡(jiǎn)單，‘他’卻做不好?不如我自己做吧。“

　　“這些事情那么繁瑣，我都不愿意做，更不要麻煩底下的兄弟們，還是我自己來(lái)做吧。”

　　上面兩個(gè)情況，是否各位做管理的同學(xué)都遇到過(guò)?就像每個(gè)家庭的父母都以為自己了解孩子的一切，但其實(shí)你真的不了解，你所看到的與事實(shí)的真相差得很遠(yuǎn)。很多時(shí)候，一個(gè)成員要走了，你跟他一聊，才知道原來(lái)你對(duì)他的期望以及判斷，與他自己的期望以及判斷相差得很遠(yuǎn)很遠(yuǎn)。出現(xiàn)這種情況又是誰(shuí)的疏忽?

　　生存空間：能做、想做和需要做的

　　不管是做技術(shù)研究、平臺(tái)工具還是做項(xiàng)目，一個(gè)技術(shù)人員和一個(gè)團(tuán)隊(duì)在環(huán)境里要成長(zhǎng)，需要匹配三個(gè)概念，即“我能做的”，“我想做的”，“需要我做的”。

　　我能做 + 我想做 + 需要我 = 核心價(jià)值

　　我能做 + 我想做 + 不需要我 = 潛在價(jià)值

　　我能做 + 我不想做 + 需要我 = 例行工作

　　我能做 + 我不想做 + 不需要我 = Backup

　　我不能做 + 我想做 + 需要我 = 成長(zhǎng)空間

　　我不能做 + 我想做 + 不需要我 = 自我追求

　　我不能做 + 我不想做 + 需要我 = 無(wú)法勝任

　　我不能做 + 我不想做 + 不需要我 = 無(wú)需關(guān)注

　　好的管理者會(huì)特別注意成員的“潛在價(jià)值”和“成長(zhǎng)空間”。

　　團(tuán)隊(duì)發(fā)展：依賴(lài)以及被依賴(lài)

　　沒(méi)有白來(lái)的信任關(guān)系，也沒(méi)有白來(lái)的話(huà)語(yǔ)權(quán)。很多管理者寄望于公司或者老大“重視前端”，但是事實(shí)上，要想要有一個(gè)“重視前端”的環(huán)境，應(yīng)當(dāng)自己去爭(zhēng)取。什么樣的團(tuán)隊(duì)能有話(huà)語(yǔ)權(quán)?很簡(jiǎn)單，被依賴(lài)的團(tuán)隊(duì)。我目前帶的團(tuán)隊(duì)服務(wù)公司許多業(yè)務(wù)，在大部分業(yè)務(wù)上前端比較有話(huà)語(yǔ)權(quán)，并不在于說(shuō)那個(gè)業(yè)務(wù)或者整個(gè)公司有多么重視前端，而是通過(guò)長(zhǎng)久順暢的合作，讓業(yè)務(wù)方了解和認(rèn)知到這個(gè)前端的團(tuán)隊(duì)是不可替代的。很多業(yè)務(wù)之前沒(méi)有前端，前端工作之前由后端同學(xué)承擔(dān)，還有一些業(yè)務(wù)之前有自己獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)，但是最后他們都無(wú)一例外對(duì)我們團(tuán)隊(duì)有充分的信任，我們?cè)跇I(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)中也有很大的話(huà)語(yǔ)權(quán)。

　　這是為什么呢?是因?yàn)樗麄円蕾?lài)我們高效、專(zhuān)業(yè)和負(fù)責(zé)任的工作。

　　管理者犧牲了什么?

　　如上面所言，信任的建立是一個(gè)過(guò)程，人與團(tuán)隊(duì)都是有安全感需求的，除非沒(méi)有選擇，否則正常的環(huán)境總是傾向于維持現(xiàn)狀，而作為管理者常常需要驅(qū)動(dòng)馬車(chē)破除維持現(xiàn)狀的慣性前進(jìn)，這一點(diǎn)怎么做到?其實(shí)說(shuō)穿了很簡(jiǎn)單，也就是破除自己的安全感來(lái)?yè)Q取團(tuán)隊(duì)的發(fā)展空間。維持安全感有很多借口，例如“薪水不由我來(lái)決定”，“不要/不想麻煩上級(jí)”，“不要/不想得罪同事”，“不要/不想跟討厭的人/團(tuán)隊(duì)打交道”，“取悅上級(jí)，取悅同僚，一味答應(yīng)別人的需求”

　　第一點(diǎn)，薪水的問(wèn)題，很多技術(shù)人員臉皮薄，連自己的薪水福利都不愿意努力爭(zhēng)取，他們做了管理者之后，習(xí)慣于多一事不如少一事。

　　第二點(diǎn)，操蛋的經(jīng)理總是壓制住自己團(tuán)隊(duì)的訴求，一味討好上級(jí)，似乎覺(jué)得上級(jí)最喜歡不多事的下屬。

　　第三點(diǎn)，老好人，和諧萬(wàn)歲。

　　第四點(diǎn)，拒絕與其他團(tuán)隊(duì)溝通，在自己團(tuán)隊(duì)里傳播其他團(tuán)隊(duì)的負(fù)面消息，或者護(hù)犢子心態(tài)。

　　第五點(diǎn)，攔不住需求，扛不住壓力

　　以上，本質(zhì)上來(lái)說(shuō)都是團(tuán)隊(duì)管理者不愿意犧牲自己的安全感(臉皮不夠厚)來(lái)?yè)Q取團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)空間，其實(shí)這一點(diǎn)往往不是刻意的，是性格和能力問(wèn)題。所以有時(shí)候我們會(huì)覺(jué)得很差的管理者事事都在針對(duì)自己或者在壓制團(tuán)隊(duì)，但事實(shí)上，往往他自己并沒(méi)有意識(shí)到或者說(shuō)不是有意為之。

　　團(tuán)隊(duì)發(fā)展之二：成長(zhǎng)的空間

　　作為技術(shù)研發(fā)，要一份自己滿(mǎn)意的薪水就可以了。而作為管理者，有時(shí)候你“獅子大開(kāi)口”并不是為了自己，而是為了團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)空間(有理由為自己漲薪，挖哈哈)。作為管理者需要知道，自己的技術(shù)、管理水平、薪水都有可能成為團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的天花板。那怎么辦呢?技術(shù)管理者對(duì)技術(shù)要更有危機(jī)感，如果實(shí)在不行，找個(gè)技術(shù)比自己更牛逼的人來(lái)輔助自己。管理水平需要慢慢錘煉就不說(shuō)了。薪水，盡量爭(zhēng)取高，實(shí)在爭(zhēng)取不了，就招一個(gè)薪水比自己高很多的人吧(比如前面說(shuō)的那個(gè)技術(shù)牛人)，這樣團(tuán)隊(duì)的成員才有漲薪的空間。有很多管理者喜歡平均主義，總是將團(tuán)隊(duì)成員的薪水拉平，這一點(diǎn)其實(shí)不可取。

　　管理者為什么要注重平日細(xì)節(jié)?

　　管理者需要注意細(xì)節(jié)，比如關(guān)懷員工。因?yàn)楣芾碚呤种杏锌?jī)效和其他激勵(lì)手段，包括正向激勵(lì)和負(fù)向激勵(lì)。正向這個(gè)比較容易，大家皆大歡喜。負(fù)向激勵(lì)或者說(shuō)施予員工壓力，很多管理者難以處理，有時(shí)候我們會(huì)怪公司以KPI為導(dǎo)向，但是實(shí)際上仔細(xì)想想，在優(yōu)秀的管理者手中，KPI只是工具，不管是S、A還是C、D都是激勵(lì)手段，C、D并不是燙手山芋(很多管理者這么認(rèn)為)，而是好用的工具，前提是自己平日里要恩威并施在團(tuán)隊(duì)中有威信并且能夠被團(tuán)隊(duì)成員所喜愛(ài)。懂得獎(jiǎng)賞的管理者60分，懂得懲罰(有效懲罰讓員工成長(zhǎng)且并不會(huì)招人怨恨)的管理者90分。

　　兩難的抉擇：對(duì)上負(fù)責(zé)還是對(duì)下負(fù)責(zé)?

　　我的老大跟我說(shuō)，你份內(nèi)的工作是服務(wù)下屬，并不是服務(wù)上級(jí)，把我服務(wù)好了，我并不會(huì)覺(jué)得怎么樣，把你的團(tuán)隊(duì)成員服務(wù)好，才是我想要看到的。

　　并不是所有的老大都像我的老大那么好，但是有一個(gè)道理要想明白，是誰(shuí)努力把事情做成?上級(jí)還是下級(jí)?

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